Pour faire face aux nouveaux enjeux d’un secteur en pleine expansion, l’institution genevoise de maintien à domicile (Imad) affirme « favoriser l’émergence de modèles qui permettent à l’intelligence collective de s’exprimer, tout en renforçant la responsabilisation de ses collaboratrices et collaborateurs »[1]. Ce but est précisé par la stratégie Cap’139, mise en œuvre sur le terrain depuis 2019. Selon Cap’139, l’imad, cette « entreprise magnétique », promeut « la santé et le bien-vivre au travail » tout en s’assurant que « l’activité quotidienne des collaborateurs est porteuse de sens et tient compte de leur équilibre de vie ». Quant aux cadres supérieurs et de proximité, ils « incarnent une culture de management exigeante et bienveillante », au sein d’« un encadrement privilégiant la délégation, la collaboration et la proactivité ».
DE LA COUPE AUX LÈVRES… Ces objectifs contrastent avec la réalité vécue par certaines équipes de l’imad. Au cours des derniers mois, le SSP a été confronté à la souffrance de nombreux-euses salarié-e-s (nous publions ci-dessous deux témoignages), victimes d’une double pression: celle du sous-effectif et celle d’un management qui nie les difficultés rencontrées par les salarié-e-s, voire les accentue, dans certains cas, par des méthodes brutales. Certaines situations s’approchent de la définition du mobbing, soit « l’enchaînement, sur une longue période, de propos et/ou d’agissements hostiles, exprimés ou manifestés par une ou plusieurs personnes envers une tierce personne transformée en cible »[2]. Comme cette salariée qui a subi, des mois durant, des remarques dégradantes, parfois à la limite de l’insulte. Ou cette autre, convoquée chaque mois dans le bureau de son responsable pour y être dénigrée.
MANAGEMENT AUTORITAIRE. Selon une déléguée syndicale au sein de l’Imad, ces cas de management autoritaire ne sont pas rares, même s’ils ne frappent pas toutes les équipes. Ils s’inscrivent dans un durcissement global: « Depuis plusieurs années, nous sommes en sous-effectif, alors que les prises en charge se complexifient. Notre travail est plus contrôlé et la gestion du personnel, plus autoritaire ». Dans certaines équipes, ce climat fait le lit de « petits chefs » qui ne prennent pas de gants: « Le personnel n’y a aucun droit à l’erreur. C’est le royaume des petits soldats, qui doivent tout faire pour être bien vus de la hiérarchie ».
Les salarié-e-s qui dénoncent de telles situations se heurtent souvent à un mur. « Quand un-e salarié-e dénonce un mauvais management au sein d’une équipe, c’est elle ou lui qui est désigné comme le problème, plutôt que l’organisation du travail et les méthodes de son chef » souligne Sabine Furrer, syndicaliste au SSP – Région Genève. S’ajoutant à la peur de perdre son emploi, exacerbée par la multiplication des statuts temporaires, ce déni rend toute réaction du personnel très difficile: « On dit à certain-e-s que s’ils ou elles ne sont pas content-e-s, il y en a 50 qui attendent derrière la porte », illustre la déléguée syndicale. « De telles pratiques vont à l’encontre de la Loi sur le travail, qui stipule que l’employeur droit protéger la personnalité de ses salarié-e-s », précise Sabine Furrer.
QUELLE RÉACTION COLLECTIVE ? Les conséquences de ce cocktail mêlant mise sous pression, management brutal et culpabilisation sont souvent délétères. Les employé-e-s concerné-e-s sont « cassé-e-s », démotivé-e-s. Ils ou elles se retrouvent souvent en arrêt maladie, parfois de longue durée. Face au silence et à la souffrance, « ce n’est qu’en agissant collectivement que nous pourrons faire remonter des choses », souligne une salariée. Vaste chantier syndical en perspective.
*****
ISABELLE* INFIRMIÈRE À L’IMAD
« JE SORTAIS DU BUREAU EN PLEURS »
Un jour, j’ai été convoquée dans son bureau par mon responsable d’équipe. Ce dernier m’a affirmé que j’avais un comportement inapproprié avec certaines collègues. Je ne m’attendais pas à ce reproche, et ne voyais pas de quoi mon chef voulait parler.
Après cet épisode, ce supérieur a continué à me convoquer – en moyenne, une fois par mois. À chaque entretien, il critiquait mon comportement envers mes collègues, ainsi que la manière dont je traitais mes dossiers, pas assez bien tenus selon lui. Je lui ai répondu que j’avais un nombre de patient-e-s nettement plus élevé que la moyenne et qu’il s’agissait de cas complexes.
Dès mon engagement à l’imad, j’avais été surchargée. Il y avait beaucoup de collègues en souffrance et beaucoup d’arrêts maladie. J’ai donc dû reprendre les dossiers de collègues malades. J’étais débordée.
Quand j’ai parlé de cette surcharge à mon responsable d’équipe, ce dernier m’a répondu qu’il ne voyait pas le problème: à ses yeux, gérer un nombre important de dossiers représentait la meilleure manière de se former.
Durant une année, ce cadre s’est acharné sur moi. Chaque mois, il me convoquait pour me dire tout le mal qu’il pensait de ma personne. Il me demandait d’améliorer mon comportement, d’entretenir de meilleurs rapports avec mes collègues; il multipliait les critiques, sans que je comprenne où il voulait en venir.
Après chacune de ces séances, je sortais du bureau en pleurs. Je venais au travail avec la boule au ventre. Pendant un an, j’ai eu des douleurs à l’estomac; j’étais souvent malade; à la maison, je n’étais pas disponible pour mes enfants, tellement j’étais stressée par mon activité professionnelle.
Je n’ai jamais subi de violences physiques, mais toujours des critiques et des reproches. Les attaques portaient sur mon savoir-faire et mon savoir-être. Mon responsable avait fait de moi le bouc-émissaire au sein de notre équipe, alors que nous étions toutes en difficulté. Il m’a même reproché de ne pas compter mes heures supplémentaires. Selon lui, j’étais « trop lente », je « n’arrivais pas à gérer ».
Je n’ai jamais compris la raison de ce comportement. D’ailleurs, ce chef se comportait de la même manière avec d’autres employées.
C’était une période très dure. Heureusement, mes collègues m’ont toujours soutenue. On se serrait les coudes.
Plusieurs salariées ont signalé à la direction le harcèlement pratiqué par ce supérieur. À la suite de cela, il a été muté dans un autre service. Mais il est demeuré responsable d’équipe !
Depuis, la charge de travail reste élevée, mais les choses se font différemment. Avec l’arrivée de la nouvelle responsable, l’ambiance et humaine et ouverte, on discute énormément. C’est un soulagement.
*Prénom d’emprunt
*****
MARIE* INFIRMIÈRE À L’IMAD
« UN MANAGEMENT QUI CASSE »
À mes débuts, tout s’est bien passé. J’exerçais au sein d’un pool ou le job est varié.
Dans le cadre de nos activités, nous sommes amenées à faire des pools d’urgence. Il s’agit de jours de travail planifiés, mais sans affectations ni horaires. Il n’est pas rare de ne connaître notre horaire et notre lieu d’affectation que la veille, en fin de journée, pour le lendemain. Lors de mon recrutement, ces pools d’urgence n’existaient pas. Notre ancien responsable les avait ensuite proposés, à raison de huit semaines par an. Nous avions accepté, tout en tenant compte de nos limites respectives.
Au premier jour du semi-confinement, notre responsable a fait un burnout.
Après son départ, la situation s’est détériorée. Je n’ai eu presque plus que des plannings en pool d’urgence. Il était très dur de combiner ces horaires avec mes responsabilités privées. Pendant un temps, j’ai toléré qu’on me contacte lors de mes jours de congé et tiré sur la corde. Puis cela a empiré, avec des plannings prévoyant une majorité de pools d’urgence, qui ont ensuite débordé sur les week-ends. La direction a justifié ces changements par la crise du covid. Mes collègues et moi, nous avons eu le sentiment d’être trahi-e-s.
J’ai tenté d’expliquer à mon responsable qu’il était impossible de m’organiser en apprenant mon horaire et lieu de travail seulement à 17 h pour le lendemain. En avril, par exemple, j’ai dû m’organiser en dernière minute durant tout le mois !
J’ai proposé qu’on trouve une solution acceptable pour tout le monde, ou un retour à l’accord préalable. Mon responsable a répondu qu’en contexte de Covid-19, c’était à moi de faire un effort, que je ne m’investissais pas suffisamment. Il a rejeté le problème sur mes épaules, sous prétexte que les autres n’ont pas de telles requêtes.
En parallèle, je subissais tous les jours un stress de malade, sans savoir comment j’allais m’organiser le lendemain. Je travaillais en mode automatique, concentrant toute mon énergie pour ne pas craquer. Je ne voyais plus de sens à mon travail, ni même à ma vie.
Cette situation a duré des mois, jusqu’à entraîner un rejet de mon travail. J’avais l’impression que je ne valais plus rien. Cela m’a rendu gravement malade.
J’adore mon métier et étais prête à énormément m’investir. Mais notre hiérarchie nous considère comme des « pions ». Sous des apparences bienveillantes, elle manie une communication qui dénue de sens toutes vos demandes. Ce management casse les gens qui ne rentrent pas dans le moule.
De nombreux-euses collègues ont vécu la même situation. Beaucoup se retrouvent en arrêt maladie. D’autres ont démissionné, sans oser parler: l’omerta règne, avec la peur d’être étiqueté-e comme mauvais soignant-e ou collaborateur-trice.
Notre institution fonctionne de plus en plus comme une entreprise. Il est temps de remettre l’humain au centre. Pour le bien-être de celles et ceux qui prennent soin de la population !
*Prénom d’emprunt
[1] Imad: Rapport d’activité 2019, p. 24.
[2] Seco: Mobbing. Description et aspects légaux.
